71第71章 (1/2)

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?酆都城?孟婆汤旗舰店





如果说每一间连锁门店是孟婆汤商业帝国的毛细血管，前置仓则是神经网络。





而确保末端无死角，真正能够做到即时履约和情感粘合，便是社区配送网。





新项目试运行顺利，铺开便只是时间问题。





订阅制配送本质上已经不是孟婆汤零售，而是一条独立的业务线。这一点，核心成员均知晓，但在一线店长们未必门清。





培训会得先开起来。阿思挑出一批骨干，虞沐沫亲自上阵主讲，但只讲三项硬指标：履约成本占比、单客回收周期、仓端周转率。





只要三大指征亮绿灯，意味着订阅制配送模式已经形成了正向飞轮。





…





履约成本如同熬煮孟婆汤的原料。





新业务的履约成本包含了仓储、分拣、配送、包材，如同孟婆汤的原料成本包含了忘川水、浑泥、断肠草、伴生藤、金灯花。





履约成本占订单金额比例，可以类比成孟婆汤原料成本占售价的比例。





做汤要找到更便宜的优质浑泥，配送则需要优化配送路线、提升订单密度。





做汤要减少断肠草、伴生藤、金灯花的浪费，配送则需要提升分拣效率，降低损耗。





只要做到这些，这碗“汤”的毛利空间才能变大。





履约成本占比持续下降，就如同不断优化配方，用更低的成本做出了同样好喝的孟婆汤。





“这是孟婆汤挣钱的基础，也是你们收入的基础。”





“如果这一步没做好，之后再努力也只是赔本赚吆喝。”





在场的店长们听着虞沐沫的总结，统一动作都是低头记录。





订阅制配送最大的成本陷阱，就在于“高频低客单”。简单理解便是订单的履约费用吃掉全部毛利。





虞沐沫画出一条简单的公式，履约成本除以订阅订单实收金额。





如果履约成本占比能持续下降，便是好的征兆。这说明配送密度、仓储利用率、运营效率均有提升。





鬼工的技术团队入场后，前置仓的固定成本被更多订单覆盖，同一线路的订单越来越多，单车配送成本被摊薄。如若能还做到分拣流程优化、损耗率下降，便是绿灯的信号。





问题在于，绿灯不意味着永远都是优秀水准。





虞沐沫划分了三个阶段。现在他们只在第一个阶段，也就是容错期亮着绿灯，这个阶段的履约成本允许偏高。但距离模型初步跑通、形成规模效应仍有距离。





“怎样算亮红灯？”一个熟悉红绿灯理论的店长发问。





“履约成本占比连续三个月不降反升。”虞沐沫兴奋地敲着黑板上的公式，“届时将暂停开新仓，先优化已有仓的订单密度和配送路线。”





…





当虞沐沫问起在场有多少店长是从新店筹备期就一路跟下来的，起身的不过寥寥数鬼。





单客回收周期与开业回本周期，并无本质区别。其目的在于算清多久开始赚。





获客成本也好，首月履约成本也罢，都由财务来厘清。





店长关注的重点始终没变。这家店开业后，要多长时间才能把投进去的钱赚回来。





常规的汤店，只要选址精准，开业第一天就排队，保持出杯速度快，翻台率高。那么回本周期便能越来越短。





同理，配送势能强，获客成本低，履约效率高，单客回收周期便能不断缩短。





虞沐沫一直挂在嘴边的“深水区”，指的便是订阅制最大的现金流压力。





初期很长的一段时间，他们都要先砸钱获客，后慢慢回款。为了缓解资金链持续紧绷的状态，必须不断--


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缩短单客回收周期。
  

  

  
因此，后台数据中，如果获客效率、客单价、留存率有提升，便是好事。说明是一路绿灯。反之则是进入了“红波带”，是大家都不想要的全停信号。
  

  

  
只有做好配送服务，才能够保证项目认知度在积累，拉新成本才会下降。
  

  

  
如果顾客愿意购买更高价位的套餐，续订快，那么履约成本摊销周-->>

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